Первыми знакомить читателей с произведениями, которые впоследствии станут заметным событием в жизни интеллектуальной русскоязычной среды, уже стало хорошей традицей нашего издания. В этом номере мы начинаем публиковать отрывки из серии книг Павла СЕДЛЕЦКОГО «Откровения Магнатов: Секрет моего успеха», которая открывает цикл «БЕЛЫЙ КАПИТАЛ».
Уникальность цикла заключается в том, что он может послужить для читателей не только практическим пособием по менеджменту, но и курсом делового английского языка. К каждому рассказу прилагается звуковая запись беседы с расшифровкой и русским построчным переводом.
Серия «Откровения Магнатов…» - это частные беседы автора с живыми легендами мирового бизнеса. Вы узнаете из первых рук о том, как создаются миллиардные состояния без применения грязных управленческих технологий и приемов, без вышвыривания миллионов людей в болото голода и нищеты ради теневого обогащения кучки проходимцев.
В первой книге, отрывки из которой мы сегодня публикуем, секретами своего успеха делится легендарный Майкл БЛУМБЕРГ – выдающийся бизнесмен, мультимиллиардер, сделавший себя сам, 109-й мэр Нью-Йорка.
В ближайших номерах “Русской Америки” читайте откровения другой Легенды мирового бизнеса – основателя глобальной телекоммуникационной империи «Америка ОнЛайн» Джима Кимзи.
О «Solomon Brothers»
Меня часто спрашивают, не держу ли я зла на “Solomon Brothers”. Да что вы! Меня же не просто уволили без копейки в кармане: извините, вы нам больше не нужны. Почитайте газеты и вы узнаете, что я ушел оттуда с двадцатью пятью миллионами. Так что вся эта жалостливая история о том, как меня, бедного-несчастного, вышвырнули из “Solomon Bro-thers” после 17 лет самоотверженной работы, кажется мне, мягко говоря, несколько преувеличенной. Единственное, что верно – я дей-ствительно посвятил “Solomon Brothers” 17 лет своей жизни. И, честное слово, ни капельки об этом не жалею.
Мне тогда казалось, что это – самая лучшая фирма на Уолл стрит. И я гордился тем, что работал там. Помню, каждый раз, когда я видел в какой-нибудь газете знаменитую эмблему, у меня начинало учащенно биться сердце, потому что я чувствовал, что имею к этому отношение, что написанное на ней имя – и мое тоже. Да что там говорить, я испытываю то же самое ощущение даже сейчас, несмотря на то, что мы плохо расстались. Ну и что! Зато тогда мы были самые агрессивные, самые честные, самые профессиональные – в общем, самые лучшие.
Мы пока только начинаем строить такую корпоративную ку-льтуру, в которой бы человек каждый день шел на работу с удово-льствием. Мы открыли своеобразные законы корпоративной политики, которые помогают нам находить общий язык с работниками. И, честно говоря, я никогда не переживаю по поводу наших отношений с поставщиками или клиентами – меня волнуют только наши сотрудники, ведь именно они составляют команду, от которой зависит уже все остальное. Я хочу, чтобы каждый сотрудник моей компании чувствовал то же самое, что чувствовал я, работая в “Solomon Brothers”, и именно на это направлены все мои нововведения.
О секрете спроса
Я никогда не понимал компании, которые оплачивают работу конкретных сотрудников или отделов за какой-то их личный вклад. Я считаю, что главное – общий результат. Если вы покупаете наш товар, конечно, возможно, что вы делаете это потому, что продавец, который вам попался, оказался менеджером от бога. Но ведь, может быть, вы делаете это и потому, что, когда позвонили нам с жалобой, оператор вежливо поговорил с вами, успокоил. Или потому, что кто-то в Токио встал с кровати в три часа утра для того, чтобы закрутить для вас какой-нибудь винтик. Или потому, что кто-то потратил свой выходной, чтобы написать историю, которую вы потом услышали по нашему радио, или по телевидению, или прочитали в печати. Когда у тебя есть готовый продукт, ты уже не знаешь, почему именно его покупают. Но что-то подсказывает мне, что тот, кто вкладывает в бизнес душу, получит большую выручку, чем тот, кто душу не вкладывает, и никакие менеджеры здесь не помогут.
О роли «маленьких» людей
Пару лет назад мы искали нового поставщика комплектующих, чтобы в перспективе закупать у него оборудование на несколько сотен миллионов долларов каждый год. Сами понимаете, что сделка, которую нам предстояло заключить, была, как ни крути, очень серьезной.
После долгих поисков мы остановились на “David General”. У них нас вроде бы все устраивало. Все переговоры велись на уровне программистов – между нашими специалистами и специалистами “David General”. Я не принимал в этом участия. Конечно, президент “David General” Рон Сайкс пытался звонить мне, писать мне письма. Но я не отвечал ему до тех пор, пока мои люди не пришли и не сказали, что они окончательно остановились на “David General”. Только после этого я позвонил Рону и сказал: «Я извиняюсь за то, что так долго не отвечал, но ведь главное – это то, что наши специалисты нашли общий язык, не так ли? По-моему, наша с вами личная дружба не изменит ровным счетом ничего в общей картине. Конечно, если вы когда-нибудь окажетесь в Нью-Йорке, я с удовольствием пожму вам руку. Но представлять мою фирму при покупке оборудования вполне могут компьютерщики. Более того, я уверен, что у них это получится лучше, чем у меня. Равно как представлять нас при сборе информации лучше всего получится у наших клерков». Человек должен заниматься тем, в чем он компетентен, а не тем, что ему взбрело в голову, потому что он здесь главный.
О демократии в компании
Если вы попадете в наш офис, некоторые персонажи, которых вы там встретите, вас, возможно, удивят. Мы берем на работу самых молодых специалистов, которые ходят в джинсах, с длинными волосами и с колечками в носах, и позволяем им представлять нашу компанию перед поставщиками и клиентами. Да-да, не удивляйтесь. Сейчас никто не хочет, чтобы его представлял человек, озабоченный тем, какое впечатление он производит. Люди стараются подбирать для этих целей молодых специалистов, для которых на первом месте стоят нужды компании, а не свой статус, и которые легче находят общий язык с представителями других компаний. Еще один аргумент за – если молодой специалист сделает ошибку, мир не рухнет, ничего ужасного не произойдет. В конце концов, можно его уволить. А если ошибется какой-нибудь уважаемый специалист, на котором лежит большая ответственность, – это уже гораздо се-рьёзнее.
Очень важно как можно больше контактировать с сотрудниками, занимающими невысокие должности, прислушиваться к их мнению, проникаться атмосферой, царящей в твоей компании. Конечно, я не такой уж демократ – по крайней мере, не провожу голосований в нашей компании. Но, с другой стороны, я не боюсь доверять подчиненным самостоятельно принимать решения, приводить в исполнение какие-то идеи. Когда мы нанимаем нового сотрудника, мы собираем всех людей, с которыми ему предстоит работать и, если у кого-то есть возражения, мы не принимаем его на работу. Чем больше людей вы вовлекаете в принятие решений, чем больше личной ответственности ощущает каждый из них – тем более горизонтальной становится ваша система управления.
О независимости
Мы стремимся к тому, чтобы наша компания была настолько независимой от окружающего мира, насколько это вообще возможно. Я просто помешан на этом – ни от кого не зависеть! Каждый день я окидываю взглядом весь свой бизнес и спрашиваю себя, нет ли еще какого-нибудь момента, где мы от кого-либо зависим, и можно ли от этой зависимости избавиться. Например, мы не можем запустить собственные телефонные линии, но мы можем взять свою телефонную сеть в аренду, обособив ее таким образом от глобальной сети. Мы используем сразу несколько телефонных компаний, чтобы ни одна из них не могла нас контролировать. Ведь, если ты позволишь кому-то контролировать себя, в один прекрасный день, ему захочется контролировать тебя еще больше, а потом еще, и еще, и тебе придется потесниться. Понятно, что чем компания крупнее, тем более она независима. Но даже очень солидные компании не настолько независимы, насколько им хотелось бы. Все мы зависим от телефонных компаний, от правительства, от тех, кому принадлежат земля и дороги. Но каждая компания все равно зависит и от таких вещей, от которых она могла бы перестраховаться. Представьте на минуточку, что один из ваших основных поставщиков вдруг перестает с вами работать. А вы никогда и не задумывались, что делать в такой ситуации, вы этого просто не ожидали – и в итоге вы остаетесь за бортом. Пару лет назад именно из-за такой ситуации разразился огромный кризис: в Японии сгорел завод, производивший какой-то уникальный изолятор, который используют более половины всех производителей компьютерных чипов в мире. И вот все эти производители чипов просто остановились. А так как компьютеры широко используются во всех сферах нашей жизни, мы не преувеличим, если скажем, что мир в тот момент стоял практически на пороге катастрофы. По крайней мере, военные были очень обеспокоены этой ситуацией.
Если вы задумаетесь о том, зависите ли вы от кого-то и можно ли устранить эту зависимость то, даже если устранить ее все-таки нельзя, вы, по крайней мере, сможете сказать себе: «Ну ладно, зато я понимаю, где и от чего я зависим, и для меня не станет неожиданностью, если из-за этого что-то произойдет».
О незаменимых людях
Я часто задумываюсь: что станет, если какая-нибудь Сэлли, работающая в моей компании, вдруг попадет под грузовик? Сижу ли за рулем этого грузовика я или кто-то другой? Могу ли я еще затормозить? Что станет с моей компанией, если под грузовик вдруг попаду я? А что, если ей это только пойдет на пользу? Я очень надеюсь, что те, кто придет после меня, смогут справиться со всем этим материалом и работать лучше, чем я. И, конечно же, у меня есть люди, которых нельзя никем заменить. Например, есть человек, который управляет нашим офисом в Токио, и есть начальник бюро в том же Токио. В случае чего они могут подстраховать друг друга. Но больше в нашей компании нет никого, кто мог бы их заменить. Здесь получается такая хитрая штука: с одной стороны, человек, представляющий нашу компанию в Японии, должен обладать западным менталитетом, чтобы мы с ним смогли найти общий язык. Но, с другой стороны, он должен быть из Японии, потому что японцы никогда не доверяют полностью «людям с запада». Согласитесь, найти человека, который соответствовал бы обоим требованиям – задачка не из легких. Что касается наших японских представителей, то один из них американец, а другой – англичанин, но оба они женаты на японках и уже лет 20 живут в Японии – как раз то, что надо. Но что если под грузовик попадет кто-то из них? Что тогда? Тогда у нас будет большая проблема. Great trouble. Заменить их кем-то будет ой как непросто. Конечно, наш менеджер по продажам в Лондоне – бо-льшой молодец, но, если он попадет под грузовик, нам будет, кем его заменить. Поэтому, признаюсь честно, за жизнь этих ребят из Японии я переживаю гораздо больше.
Об инвестировании
Я совершенно не понимаю политики “I.T.T.”, который потратил 1.1 биллионов долларов на Madison Square Garden и несколько спортивных команд. Я не знаю, много это, на самом деле, или мало. Конечно, я не спорю, это дает “I.T.T.” большие привилегии и, возможно, это и стоит 1.1 биллионов, но, по-моему, этими деньгами можно было распорядиться рациональнее. С другой стороны, я не знаю, почему люди приобретают акции “International Holograph and Telephone”, или как там он называется. Вы, конечно, можете сказать, что они просто хотят впоследствии продать эти акции и что-то на этом заработать. Так нет ведь! Они наняли менеджера, который будет следить за тем, чтобы совет директоров соблюдал интересы акционеров.
Существуют примеры ком-паний, которым приходится заниматься только теми вещами, в ожидании которых акционеры приобрели акции, а на все остальное у них времени уже не остается. В итоге получается путаница и бардак. Вот тут-то вы и вспоминаете про стратегию “I.T.T.” Теперь, чтобы иметь более или менее ясную картину, им приходится продавать те части бизнеса, которые они уже не могут собрать воедино. Зачем это нам? Мы не создаем себе на пустом месте таких проблем. Поэтому у нас все отдельные части бизнеса легко укладываются в общую картину.
О целостности
Многие смеются над тем, что вся наша продукция продается под одной торговой маркой -”Bloomberg”. А я, наоборот, не понимаю компании, которые поступают иначе. Например, “Procter & Gamble” тратит кучу денег на продвижение марки “Procter & Gamble”, а потом еще столько же – на продвижение марки “Ivory Snow”. Представьте, сколько бы они сэкономили, если бы вся их продукция продавалась под одним названием. У нас все, грубо говоря, свалено в одну кучу, и мы сразу видим, что у нас есть и как это все можно между собой скомбинировать. Это не только выгодно, а еще и очень удобно. Когда я вижу компанию, в которой все разрознено, у меня возникает ощущение, что это не нормальная компания, а какой-то взаимный фонд. Нет, если, конечно кому-то так хочется вкладывать деньги во взаимные фонды, пожалуйста… А мы поступаем иначе. У нас все части бизнеса собраны вместе, используют одни и те же ресурсы, помогают друг другу и, если мы будем продолжать в том же духе, это, я уверен, даст нам существенное преимущество перед другими.
О медиабизнесе
Если бы 10 лет назад меня спросили, чем я зарабатываю на жизнь, я бы ответил: «Администрированием». Сейчас, когда мне приходится, например, заполнять таможенную декларацию, я пишу, что я издатель. Не знаю, почему, но мне кажется, что это звучит престижнее.
На самом деле, мы не только что вошли в медиабизнес – мы занимались им всегда. Просто раньше наши новости были в числах, а теперь они имеют аудио, видео или текстовый формат. В любом случае, все это существует для определенной группы потребителей – людей, которых интересуют ценные бумаги, инвестиции и другие вещи, имеющие отношение к их бизнесу. Мы не снимаем кино, не занимаемся всякими «развлекаловками» - мы поставляем точную, конкретную информацию. Ну, конечно, у нас есть два репортера в Белом Доме, не без этого. Когда мы начинали заниматься медиабизнесом, мы даже не предполагали, что будем сотрудничать с Белым Домом – от них не добьешься экономических новостей, а СМИ, которые рассказывают о крушениях самолетов, и без нас хватает. Наша специализация – бизнес. Но, в конце концов, оказалось, что к нам просто никто не будет относиться всерьез, если у нас не будет корреспондентов в Белом Доме. Что делать, пришлось завести. Каждая сфера бизнеса имеет свои неписаные законы и, даже если они кажутся тебе совершенно бессмысленными, тебе придется их соблюдать – иначе проиграешь.
О развитии
Мы постоянно пытаемся что-то улучшить в нашей компании: то совершенствуем систему учета, то пересматриваем план страхования. Разрабатываем и реализуем целую кучу разнообразных проектов, призванных обеспечить движение вперед. Могу ли я сказать, что каждая из этих мер реально помогает? Нет. Но в совокупности они изменяют ситуацию в лучшую сторону. Развитие компании – это скорее эволюционный процесс, чем революционный. У нас есть проекты, которые были начаты два года назад, и сейчас уже близятся к завершению. Если бы я знал, сколько времени это займет, мне бы, наверное, не хватило терпения начинать. Но, когда проект завершается, вам уже все равно, длился ли он полгода или год. Главное – он дал свой результат. Для многих компаний проблема, что надо что-то решать, начинать, находить каких-то новых людей и включать их в процесс. У нас такой проблемы нет, мы постоянно в движении, поэтому, если вдруг произойдет какая-нибудь катастрофа, или, наоборот, появятся новые возможности, мы быстро сориентируемся.
О поглощении
Единственное, чем мы никогда не станем заниматься – это увеличивать нашу компанию, скупая другие. Конечно, если вдруг нам предложат купить “NBC”, “Dow Jones” и еще что-нибудь в нагрузку – и все это за один доллар, мы, наверное, все-таки не устоим. Но в целом наше отношения к этому вопросу я бы сформулировал так: мы - не покупатели, мы - строители. Может, мы когда-нибудь и станем такими большими и солидными, что захотим для пущей важности приобрести одну из этих компаний. Но, когда я начинаю думать о последствиях… Нет, наверное, мы все же этого не сделаем. Меня смущают две вещи. Во-первых, люди, работающие в той компании, которую мы покупаем, не знают многих наших тонкостей, и наша корпоративная культура только проиграет от появления в ней такого количества «левых» людей. Самая большая компания, которую мы когда-либо покупали, состояла из двенадцати человек, да и то я потом долго жалел об этой покупке. Каждый раз, когда возникала малейшая проблема, я начинал заниматься самоедством: «Ну вот видишь, и взбрело же тебе в голову купить эту чертову компанию». В конце концов, все кончилось хорошо, и одиннадцать из двенадцати сотрудников той компании до сих пор с нами. Но адаптация была очень сложной, и я не представляю, как бы мы справились с более крупной компанией. Так что, если завтра вы прочитаете в газете, что мы купили “NBC” (мы, конечно, не собираемся этого делать), знайте, что мне очень нелегко.
Второе, что пугает меня при приобретении какой-либо компании, - это то, что многие из сотрудников этой компании окажутся лишними в новых обстоятельствах, и нам придется их уволить. А я не представляю, как я буду спать ночью, зная, что только что сделал тысячу человек безработными. Вот уже 25 лет как под моим началом находятся люди. И все равно каждый раз, когда мне приходится кого-то увольнять, я не сплю всю ночь, и принимаю окончательное решение только тогда, когда я уверен, что мы сделали все возможное, но все же этот сотрудник показал себя полностью некомпетентным. Если бы я, например, поймал кого-то на воровстве, я бы ни минуты не сомневался, выкинуть ли его вон: честность – это самое главное. Но могу ли я приобрести компанию, уволить из нее пять сотен человек только потому, что они теперь оказались не нужны, а потом пойти домой и спокойно лечь спать? Как я скажу об этом своим детям? Как я после этого смогу смотреть им в глаза? Я не представляю. И именно поэтому я, наверное, никогда не буду покупать никаких компаний. Я ценю каждого своего сотрудника и верю, что моя компания добилась успеха именно благодаря им.
О нечестной конкуренции
В списке компаний, с которыми мы сотрудничаем, есть Dow Jones. Наше сотрудничество заключается в том, что они продают свои новости через наши терминалы. Но однажды мы оказались конкурентами продукта под названием Peleray, который приносит Dow Jones половину всего их дохода. Так что не было бы ничего удивительного, если бы в один прекрасный день кому-нибудь в Dow Jones пришла в голову блестящая идея: «А давайте-ка собьем Блумберга с дистанции, оставив его без новостей». Мы не стали ждать этого прекрасного дня, и сами занялись медиабизнесом. Конечно, легко сказать «занялись медиабизнесом». На самом деле, я до сих пор помню лица своих сотрудников, когда я собрал их и сообщил о своем решении. «Ты решил заня-ться… э-э-э… Чем?!»
Как бы то ни было, мы вошли в этот бизнес. И это даже оказалось вовсе не так сложно. А через шесть месяцев нам позвонили из Dow Jones. Честно говоря, я не знаю, почему они ждали целых шесть месяцев. Наверное, они там, в Dow Jones все немножко тормозят. Так вот, нам позвонили из Dow Jones и сказали: «Вы, конечно, не обижайтесь, но мы решили пустить наши новости по другим каналам». Я ответил: «Ну что ж, раз решили, значит, так и делайте». И они начали обзванивать клиентов и сообщать, что прекращают сотрудничество с Блумбергом. «Через какие терминалы вы бы отныне хотели получать наши новости?», - спрашивали они их. И клиенты отвечали: «К сожалению, у нас нет никаких других терминалов, кроме терминалов Блумберга, поэтому нам придется отказаться от ваших услуг. Спасибо, что вы сообщили – мы прекращаем оплачивать ваши счета». ...Через два дня нам снова позвонили из Dow Jones. «Извините, - сказал звонивший, - человек, который принял решение о прекращении сотрудничества, не был уполномочен принимать такие решения». В общем, я – не я, и лошадь не моя.
Вы, конечно, можете посчитать, что я провоцировал их, но ведь они сами приняли решение использовать нашу зависимость, чтобы потеснить нас. А мы всего лишь приняли меры, чтобы впредь застраховаться от подобных приемов. И в результате они остались в проигрыше.
О доверии
В бизнесе есть множество самых разных закономерностей. И одна из них такова: если ты каждый день проверяешь готовность своих орудий, направленных на ничего не подозревающую жертву, - жди атаки на себя самого. И можно сколько угодно пытаться прекратить эту гонку вооружений дипломатическими методами, но факт остается фактом – ваш бизнес будет в безопасности только тогда, когда у вас есть сильная защита.
Мой опыт, который далеко не всегда был легким, убедил меня в том, что надежнее всего идти по жизни одному. Конечно, мой психотерапевт после подобного заявления всплеснул бы руками и назначил мне усиленную терапию… Но каждый день в пять утра я выхожу из дома на утреннюю пробежку, и, пока я бегу, я доверяю все секреты единственному в мире человеку, которому действительно доверяю. Угадайте, кто этот человек, если я бегаю один.
Об азарте
Когда после ухода из “So-lomon Brothers” я решил открыть собственное дело, то сначала от греха подальше вложил в него только часть своего капитала. Но все оказалось не так просто. Каждый месяц я садился, просматривал платежную ведомость, оплачивал все счета, выписывал все чеки, потом выяснял, сколько мне не хватает, чтобы обнулить баланс, - и снимал необходимую сумму со своего персонального счета. И так длилось три года, пока мы наконец не получили готовый продукт. Но я шел на все расходы, потому что чувствовал – еще чуть-чуть, и все заработает. Конечно, были такие моменты, когда денег катастрофически не хватало, и я говорил себе, что нужно немножко умерить свои амбиции и снизить расходы. Правда, я все равно никогда себя не слушался. К тому времени я уже увлекся, и у меня даже в мыслях не было бросить все это к чертовой матери и заняться чем-то попроще. Ну уж нет!
О Мэрилле Линче
Мэрилл Линч был моим первым клиентом. Он заключил с нами договор на совершенно кабальных условиях: мы получим деньги за товар только после того как мы его доставим и только в том случае, если он им понравится. Но нам некуда было деваться, и мы доставили товар точно в срок и, уверен, он превзошел их ожидания. И вскоре они купили тридцать процентов акций нашей компании за тридцать с лишним миллионов долларов и сделали показавшийся нам тогда огромным заказ на тысячу терминалов. Мы были счастливы.
Я слышал, что состояние Мэрилла уже приближается к миллиарду, и я искренне рад за него. Он оказался рядом именно тогда, когда мы более всего в ком-то нуждались. Я всегда говорил своим клиентам: «Я не буду сравнивать вас с Мэриллом Линчем, потому что сравнение окажется не в вашу пользу. Я хорошо помню, как оббивал пороги ваших фирм, пытаясь найти в вашем лице клиентов. А вам было очень любопытно, что же там произошло в Solomon Brothers, но работать со мной вы не хотели. А Мэрилл захотел – и, возможно, спас нас от банкротства. И, если только представится возможность, я тоже обязательно помогу ему».
О репутации
Ссуды – это замечательная вещь, если правильно с ними работать. Когда ты берешь в долг, а потом без проблем возвращаешь деньги, тебе хотят дать в долг еще. Не забывайте, что банки существуют именно за счет кредитования и, если они не будут давать ссуды, они просто не будут зарабатывать. Так что сейчас у нас около четырех миллионов долларов в долгосрочном займе от страховых компаний, и недавно мы еще увеличили свой кредит на два миллиона у группы банков.
Мы регулярно посещаем всех наших клиентов – просто чтобы поболтать, рассказать, что происходит в нашей компании, чтобы потом не было никаких сюрпризов – и все наши клиенты без ума от нас. И я часто «закидываю удочку» многим из них, мол, если бы мы решили сделать какое-нибудь грандиозное приобретение, могли бы мы рассчитывать на кредит в пару миллиардов долларов? И, я думаю, между ними еще была бы драка за право дать нам этот кредит, потому что нам доверяют. И мы заслужили это доверие – мы всегда держим их в курсе дела, всегда вовремя возвращаем ссуды. Мы никогда, ни единого раза не приходили к кому-то из кредиторов и не просили внести «одну маленькую поправочку» в какой-нибудь из пунктов договора. Если мы вдруг станем перед выбором, то мы скорее перестроим всю нашу стратегию, чтобы только избежать такой ситуации. Вы, конечно, можете сказать: «Разве в общей картине что-то изменится от одной незначительной поправки?» Конечно, не изменится, но если вы хотите сохранить хорошую репутацию, хотите, чтобы ваше слово что-то значило, - лучше не компрометировать себя даже в таких мелочах. Чем больше вам доверяют, тем в большей вы выгоде.
Павел СЕДЛЕЦКИЙ
Литературный перевод А.Соповой
|
