БУДЬТЕ БЛАГОДАРНЫ ЗА ТО, ЧТО ВАС ОБСЛУЖИВАЮТ. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С АМЕРИКАНСКИМ СЕРВИСОМ?

Как незаметные изменения в повседневном обслуживании могут говорить о более глубоких переменах в американском обществе

Когда меня спрашивают, что больше всего изменилось в Америке за последние несколько лет, люди обычно ожидают услышать разговор о политике, стоимости жилья, ценах на бензин, инфляции или иммиграции. Но уже несколько лет мой ответ остается одним и тем же — сервис.

Еще до пандемии COVID-19 я без колебаний назвал бы американский сервис одной из главных причин, по которой эту страну уважали во всем мире. Не небоскребы Нью-Йорка, не Голливуд и не Кремниевая долина сделали Америку символом высокого уровня обслуживания. Гораздо важнее было другое — отношение к клиенту. На протяжении десятилетий эта страна создавала репутацию места, где помощь покупателю считалась нормой, а не исключением. Чистый туалет на заправке, сотрудник магазина, который сам проводит тебя к нужной полке, официант, искренне заинтересованный в том, чтобы посетитель остался доволен, — все это воспринималось настолько естественно, что люди переставали это замечать. Именно в этом, наверное, и заключалась главная сила американского сервиса.

Лучший сервис — это не тот, которым восхищаются. Лучший сервис — это тот, о котором вообще не приходится думать. Сегодня я уже не могу сказать этого с той же уверенностью.

Я не помню точный момент, когда впервые почувствовал, что что-то изменилось. Скорее всего, это произошло уже после пандемии. За последние несколько лет мне довелось проехать тысячи миль по Соединенным Штатам. Я жил в разных штатах, несколько раз переезжал, путешествовал, пользовался услугами авиакомпаний, останавливался в гостиницах, покупал продукты в Walmart и Target, ездил в Home Depot, заходил в McDonald’s, Starbucks, аптеки, придорожные кафе и на заправки. Другими словами, я жил той самой обычной ж изнью, которой каждый день живут миллионы американцев. Именно поэтому мои наблюдения нельзя назвать историей одного неудачного дня или одного плохого сотрудника. Когда похожие ситуации начинают повторяться в разных штатах, городах и компаниях, невольно задаешься вопросом: а что, если дело уже не в случайности?

Сначала это были вещи, на которые почти не обращаешь внимания. На одной заправке не оказалось туалетной бумаги. На другой закончилось мыло. Через несколько дней я зашел в туалет на очередной заправке и почти сразу вышел обратно. Было настолько грязно, что пользоваться им просто не хотелось. Тогда я не придал этому большого значения. У каждого бывает плохой день. Любой сотрудник может не успеть убраться. Любая заправка может столкнуться с большим потоком посетителей. Но через некоторое время похожие истории начали повторяться.

Покупаешь еду навынос, приезжаешь домой, открываешь пакет и понимаешь, что внутри нет вилки, нет ложки, нет салфеток. Иногда нет даже соуса, за который ты уже заплатил. В другой день останавливаешься выпить кофе по дороге. Кофе есть, а сливок нет.

Контейнер возле кофейного автомата пуст. Просишь сотрудника пополнить его, а в ответ слышишь, что сейчас некогда. В McDonald’s просишь напиток без льда и получаешь его со льдом. Картошка оказывается едва теплой, а бургер собран так, будто главной задачей было не приготовить его хорошо, а как можно быстрее убрать заказ с экрана. Каждая из этих историй по отдельности кажется мелочью. Любой сотрудник может ошибиться.

Любой ресторан может переживать тяжелую смену. Любая компания может допустить сбой. Но когда подобные мелочи начинают происходить снова и снова, они постепенно перестают восприниматься как совпадение.

Через некоторое время я начал замечать похожие изменения и в крупных магазинах. Заходишь в Walmart, спрашиваешь, где находится нужный товар, а в ответ слышишь: «Это не мой отдел». Иногда добавляют: «Я уже ухожу на обед». Через несколько дней почти такой же разговор происходит в Home Depot. Потом — в другой крупной торговой сети.

Меня удивил даже не сам ответ. Меня удивило то, насколько спокойно он был произнесен. Будто помощь покупателю больше не считается частью работы. Несколько лет назад подобный ответ показался бы мне исключением. Сегодня он все чаще воспринимается как часть новой нормы.

Пожалуй, именно тогда я поймал себя на мысли, что меняется не только сервис.

Меняемся мы сами. Теперь, прежде чем уехать от ресторана, я почти всегда открываю пакет и проверяю заказ. Убеждаюсь, что внутри лежат приборы, салфетки и соусы. Если мне нужно позвонить в авиакомпанию, страховую компанию или банк, я заранее закладываю дополнительное время, потому что уже почти не рассчитываю решить вопрос быстро. Я стал заранее ожидать ошибки. И именно это показалось мне самым тревожным. Плохой сервис меняет не только работу компаний. Он постепенно меняет поведение миллионов людей. Мы начинаем приспосабливаться к системе, вместо того чтобы ожидать от нее того уровня качества, который когда-то считался само собой разумеющимся.

Самое странное заключается в том, что ни одна из этих историй сама по себе не кажется достаточно важной. Грязный туалет. Забытая вилка. Пустой контейнер со сливками. Холодная картошка. Сотрудник, который не захотел помочь. Ничего из этого не становится новостью. Именно поэтому такие истории почти никогда не попадают в заголовки газет. Но сервис всегда складывался именно из подобных мелочей. И когда эти мелочи начинают повторяться ежедневно, они перестают выглядеть как отдельные случайности. Они начинают напоминать симптомы чего-то гораздо большего. Именно тогда я впервые всерьез задумался: а что, если изменились не отдельные компании? Что, если постепенно меняется сам американский сервис? Но изменения начали проявляться не только в магазинах и ресторанах. Постепенно я стал замечать их и там, где когда-то американский сервис считался почти образцовым, — по телефону.

Еще несколько лет назад звонок в службу поддержки обычно означал одно: рано или поздно ты попадешь на человека, который действительно постарается решить твою проблему. Сегодня такой звонок все чаще превращается в длинную цепочку переключений между отделами, в которой каждый следующий оператор начинает разговор заново. Сначала автоматическое меню. Потом ожидание. Потом первый оператор. Затем второй. Иногда третий. Каждый заново просит назвать номер бронирования или номер заказа. Каждый снова просит рассказать всю историю с самого начала. И спустя сорок или пятьдесят минут разговора ты вдруг понимаешь, что вернулся ровно в ту точку, с которой начинал. Проблема по-прежнему не решена, а единственное, чего удалось добиться, — потратить время.

К этому все чаще добавляется еще одна проблема — языковой барьер. За последние годы многие американские компании перенесли обслуживание клиентов в зарубежные контакт-центры. Сам по себе аутсорсинг меня никогда не смущал. Бизнес всегда ищет способы работать эффективнее, и это совершенно нормально. Но когда простой разговор превращается в двадцатиминутную попытку понять друг друга, экономия компании ощущается клиентом как потеря качества. Ты уже не думаешь о том, где находится оператор. Ты думаешь только о том, почему решить элементарный вопрос стало настолько сложно.

Похожие изменения я начал замечать и в ресторанах. Я прекрасно понимаю, насколько тяжелой может быть работа официанта. Бывают переполненные залы, нехватка персонала, сложные посетители и двенадцатичасовые смены. Но все чаще, подзывая официанта, я ловил себя на ощущении, что своим вопросом будто отвлекаю его от чего-то более важного. Иногда достаточно было одного взгляда, чтобы понять: человеку сейчас меньше всего хочется подходить к твоему столику. Несколько лет назад подобное отношение показалось бы исключением. Сегодня оно встречается настолько часто, что многие уже перестали обращать на него внимание.

Наверное, именно в этот момент я впервые остановился и задал себе вопрос, которого раньше никогда не задавал. Неужели все эти истории — грязные туалеты, забытые приборы, холодная еда, пустые контейнеры со сливками, бесконечные переключения между операторами, сотрудники, отвечающие: «Это не мой отдел», — действительно никак не связаны между собой? Или я наблюдаю разные проявления одной и той же проблемы? Чем больше я об этом думал, тем труднее становилось поверить, что все это — просто цепочка случайных совпадений. Все происходящее слишком часто повторялось, чтобы объяснить его случайностью, но и слишком часто происходило в совершенно разных местах, чтобы обвинить одну конкретную компанию.

Именно тогда я решил посмотреть, что говорят исследования. Честно говоря, сначала я ожидал найти простое объяснение. Мне казалось, что где-то уже существует исследование с заголовком вроде: «Почему американский сервис ухудшился после пандемии?» Но очень быстро выяснилось, что таких исследований почти нет. Ученые практически не изучают плохой сервис как самостоятельное явление. Вместо этого они изучают процессы, которые позже отражаются на качестве обслуживания: нехватку персонала, профессиональное выгорание, текучесть кадров, изменения на рынке труда, корпоративную культуру и последствия пандемии.

Читая одно исследование за другим, я неожиданно начал смотреть на происходящее совсем иначе. Сначала я наткнулся на исследование Gallup, в котором говорилось, что нехватка персонала и растущая нагрузка напрямую влияют на качество обслуживания клиентов: сотрудники просто физически не успевают уделять каждому человеку столько внимания, сколько могли раньше. Затем были исследования McKinsey, где выгорание сотрудников называют не личной проблемой работников, а следствием хронической перегрузки, нехватки ресурсов и постоянного давления со стороны организаций. После этого я изучил данные Бюро трудовой статистики США о рынке труда после пандемии.

Миллионы американцев досрочно вышли на пенсию, сменили профессию или вообще ушли из сферы обслуживания, а работодателям пришлось в кратчайшие сроки искать и обучать новых сотрудников. По отдельности эти исследования рассказывали разные истории. Но вместе они постепенно складывались в одну общую картину.

Именно тогда я понял, что все это время задавал себе неправильный вопрос. Я спрашивал, почему сервис стал хуже. На самом деле вопрос должен был звучать иначе: что произошло с американским рынком труда и корпоративной культурой, из-за чего сервис начал меняться? Больше всего на меня подействовал отчет Gallup. Самое интересное в нем заключалось даже не в выводах исследователей, а в словах самих работников. Большинство из них вовсе не говорили, что стали хуже относиться к клиентам. Они говорили о другом: людей стало меньше, работы стало больше, а времени — меньше. И когда я дочитал этот отчет, я неожиданно вспомнил молодого сотрудника McDonald’s, которого видел несколькими неделями раньше. Он одновременно принимал заказы, собирал готовые блюда, наливал напитки, вытирал столы, отвечал на вопросы ожидающих посетителей и параллельно пытался что-то объяснить новому сотруднику. Тогда я впервые поймал себя на мысли, что, возможно, все это время винил не того человека. Возможно, проблема была не в нем. Возможно, проблема была в системе.

После всех этих исследований я неожиданно понял еще одну вещь. Я перестал злиться. Не потому, что плохой сервис вдруг исчез. Наоборот, я продолжал сталкиваться с ним почти каждый день. Но теперь, когда кассир забывал положить приборы в пакет, когда официант выглядел совершенно измотанным или сотрудник магазина отвечал: «Это не мой отдел», я все реже видел перед собой равнодушного человека. Все чаще я видел человека, который, возможно, уже работает на пределе своих возможностей. И, наверное, именно это оказалось для меня самым неожиданным открытием.

Очень легко обвинить конкретного сотрудника. Гораздо сложнее признать, что проблема может быть намного глубже. Если человек работает сразу за двоих, если его обучили за несколько дней вместо нескольких недель, если он знает, что после него на смену просто некому выйти, можно ли ожидать от него того же уровня сервиса, который существовал двадцать или тридцать лет назад? Думаю, именно здесь и проходит граница между отдельной ошибкой и системной проблемой.

Во время пандемии Америка потеряла не просто миллионы работников. Она потеряла опыт. Потеряла людей, которые десятилетиями незаметно создавали репутацию американского сервиса. Кто-то вышел на пенсию раньше, чем собирался. Кто-то сменил профессию. Кто-то решил больше не возвращаться в сферу обслуживания. И, к сожалению, многие люди просто не пережили пандемию. Когда мы говорим о рынке труда, мы обычно оперируем цифрами: миллионы ушедших работников, проценты текучести кадров, количество открытых вакансий. Но за каждой цифрой стоял человек, которого невозможно заменить одной строкой в статистическом отчете.

За каждой такой цифрой стоял конкретный человек: продавец в Home Depot, который не просто показывал нужную полку, а объяснял, какой инструмент лучше подойдет именно для вашей задачи; сотрудница Walmart, которая, услышав вопрос, не отвечала: «Это не мой отдел», а говорила: «Пойдемте, я покажу»; работник гостиницы, понимавший, что после долгой дороги человеку иногда важнее искреннее «Добро пожаловать», чем идеально оформленная регистрация. Именно такие люди десятилетиями создавали репутацию американского сервиса. Не руководители корпораций. Не рекламные кампании. Обычные сотрудники, которые каждый день делали свою работу немного лучше, чем того требовала должностная инструкция.

Хороший сервис редко рождается из инструкций. Его невозможно создать приказом руководства или описать в корпоративном стандарте. Он формируется там, где опыт передается от человека к человеку, где опытные сотрудники успевают обучить новичков, а уважение к клиенту воспринимается не как дополнительная обязанность, а как естественная часть профессии. Именно поэтому мне кажется слишком простым объяснение, что «новое поколение просто не хочет работать». Я не верю в это.

Каждое поколение приходит работать таким, каким его учат. Но если опыт уходит быстрее, чем успевает передаваться, вместе с ним постепенно исчезает и сама культура обслуживания.

Наверное, именно поэтому эта статья никогда не была для меня статьей о McDonald’s. И не о Walmart. И не о Home Depot. И не об American Airlines. Но в то же время невозможно отделить эти компании от темы, о которой я говорю. Именно через них миллионы людей каждый день знакомятся с Америкой. Через кассу супермаркета. Через стойку регистрации в гостинице. Через заказ в ресторане. Через телефонный звонок в службу поддержки. Через чашку кофе на придорожной заправке. Именно там у человека складывается первое — и очень часто самое запоминающееся — впечатление о стране.

Иногда мне говорят, что я просто ностальгирую. Возможно, в этом есть доля правды. Мне посчастливилось увидеть другую Америку — страну, где выражение American customer service было почти таким же узнаваемым брендом, как Hollywood, Silicon Valley или Route 66. Люди приезжали сюда не только ради небоскребов, национальных парков или океана. Они уезжали домой с ощущением, что здесь готовы помочь, умеют относиться к клиенту с уважением и воспринимают сервис не как отдел компании, а как часть национальной культуры.

Мне очень не хотелось бы однажды проснуться и понять, что одна из сильнейших сторон Америки исчезла не из-за одного громкого события и не из-за одной плохой компании, а тихо, почти незаметно, — из-за тысяч маленьких компромиссов, к которым мы день за днем привыкали.

Я не утверждаю, что Америка превратилась в страну плохого сервиса. Это было бы несправедливо. Я по-прежнему встречаю людей, которые искренне любят свою работу.

Кассиров, которые улыбаются не потому, что так написано в инструкции. Официантов, которым действительно важно, чтобы посетитель остался доволен. Сотрудников магазинов, которые сами проводят тебя к нужной полке, хотя могли бы просто показать направление. Именно благодаря таким людям американский сервис по-прежнему существует. Наверное, именно поэтому мне и захотелось разобраться, что с ним происходит.

Плохой сервис становится настоящей проблемой не тогда, когда он появляется. Настоящей проблемой он становится тогда, когда общество перестает считать его проблемой.

Примечание автора

Эта статья основана на личных наблюдениях автора, накопленных с начала пандемии COVID-19 во время жизни, работы и путешествий по Соединенным Штатам. Работа над рукописью продолжалась с сентября 2025 года по июнь 2026 года. Чтобы проверить, насколько личные наблюдения отражают более широкие изменения, автор обратился к исследованиям Gallup, McKinsey Health Institute, Бюро трудовой статистики США (U.S. Bureau of Labor Statistics), American Customer Satisfaction Index (ACSI), Society for Human Resource Management (SHRM) и другим открытым источникам. Эти исследования не стали основой статьи, но помогли сопоставить личный опыт с тенденциями, которые фиксировали независимые исследовательские и государственные организации.

---

Савва ШЕПИЛОВ.
Конкорд, (Нью-Гэмпшир), США.
Для «RA NY»